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Líder adaptativo deve largar crenças antigas e estimular autonomia da equipe


Virginia Haag também é mestre em Economia e especialista em Neurociência, Psicologia Cognitiva e Economia Comportamental
Foto: Divulgação

É possível aprender a navegar, com fluidez, no mundo repleto de mudanças como o enfrentado hoje pelas empresas. Para isso, o líder deve largar velhas crenças e estimular a autonomia de sua equipe. É o que nos ensina, em entrevista à Carta da Indústria, Virginia Haag, primeira brasileira com certificação em abordagem para mudanças de mentalidade de organizações, pelo Instituto Minds at Work, da Universidade de Boston, e docente da Firjan IEL. Mestre em Economia e especialista em Neurociência, Psicologia Cognitiva e Economia Comportamental, ela afirma que o ser humano pode evoluir em qualquer fase da vida, como a pandemia veio mostrar. As máquinas já sabem processar informações. Aos humanos cabe estimular a criatividade para construir um caminho mais inovador.

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Carta da Indústria (CI): Do que se trata a abordagem para mudanças de mentalidade de organizações?
Virginia Haag: A metodologia surgiu das próprias mudanças que estamos vivendo. Saímos da era industrial para a era do conhecimento, e isso traz implicações. Na era industrial, o conhecimento técnico era tremendamente valorizado, as mudanças aconteciam lentamente, e as pessoas tinham mais tempo para se adaptar. Em geral,eram menos desafios adaptativos, como os atuais, que dizem respeito não aos aspectos técnicos, mas a uma evolução da forma de pensar, tanto das pessoas como da organização. Hoje em dia vivenciamos uma onda de mudanças frequentes e de grande velocidade, que traz incerteza e ambiguidade.
Não há uma resposta certa, temos que ir explorando possibilidades. É muito difícil uma única organização ou um único líder ter todas as respostas. Ele vai precisar coconstruir essas respostas com os seus colaboradores, parceiros e com as suas redes.

CI: É possível aprender a viver bem nesse mundo de mudanças frequentes e ambíguas?
Virginia Haag: Sim, aprende-se a realizar mudanças com efetividade. Com os avanços tanto na economia comportamental como na neurociência, sabendo como nosso cérebro funciona. Podemos criar estratégias para usá-lo melhor. Na psicologia cognitiva – que fala como a pessoa evolui em sua mentalidade –, há ainda a teoria construtivista-desenvolvimentista. O professor da Universidade de Harvard, Robert Kegan, fundador do Instituto Minds at Work, estuda as mudanças pessoais e organizacionais. Ele desenvolveu uma metodologia bastante funcional e efetiva, para as pessoas lidarem com as mudanças de forma mais orgânica, fluida. Devemos mudar, primeiro, a nossa mentalidade. E depois, vendo que é possível evoluir em termos de pensamento, na forma como interagimos com as nossas emoções e com os outros, a partir daí temos condições de mudar a cultura dos nossos times. Com isso, as empresas aprendem a construir um caminho mais inovador.

CI: Poderia exemplificar essa mudança de mentalidade?
Virginia Haag: Por exemplo, uma das crenças antigas é que os resultados acontecem se houver comando e controle, uma visão ainda muito fordiana, hierarquizada. Sabemos, hoje, que no mundo muito fluido, é pouco provável que uma organização como essa consiga ter a velocidade e o engajamento dos colaboradores, de forma a gerar as mudanças necessárias. Essa é uma das crenças tradicionais que precisam ser quebradas e que o modelo do Kegan vem ajudar, porque ensina a pessoa a passar para outro patamar. Isso é fundamental porque, no mundo da inteligência artificial, ou aprendemos a evoluir mais rapidamente naquilo que nos torna genuinamente humanos – que é a capacidade de dar novos significados à nossa experiência e a criar novos modelos –, ou vamos ficar aquém das próprias máquinas, que processam melhor as informações. Mas elas não são melhores na criatividade, no lidar com a ambiguidade, no evoluir.

 

“Não controlamos tudo – por exemplo, a pandemia –, mas podemos mudar a forma como reagimos aos fatos.”

 

CI: O que a pandemia nos ensina nesse sentido?
Virginia Haag: Ao contrário do que se pensava, o ser humano pode evoluir em qualquer fase da vida. A pandemia mostrou isso, está quebrando uma das crenças que tínhamos, por exemplo, de que as pessoas não são autogerenciáveis. Hoje sabemos que é possível desenvolver pessoas autogerenciáveis, mas é preciso ter um modelo de liderança que estimule o crescimento de todos, que cobre, além dos resultados, a mudança de mentalidade, pois as duas coisas andam juntas. E o autogerenciamento vem acompanhado de novos modelos, como trabalhar mais o pearcoaching, que é o seu par te ajudando a melhorar, o chefe te dando mais responsabilidade e autonomia, e cobrando isso – sem gestão paternalista, que é muito comum no modelo brasileiro. Em vez de focar no crescimento de talentos, focar no crescimento de todos. A neurociência mostra que temos tendência a valorizar as pessoas parecidas conosco e a subvalorizar as diferentes. E aconselhável também deixar de valorizar só o cognitivo, o técnico, e trabalhar a questão emocional, que dará o grande diferencial.

CI: Esses ensinamentos servem para todos os tipos e portes de empresa?
Virginia Haag: No mundo de hoje é difícil uma empresa ter todos os conhecimentos. As respostas não estarão somente dentro das organizações, por melhor que elas sejam. As empresas devem fazer alianças, participar de redes, buscando networking que proporcione um aprendizado contínuo, orgânico. Daí a importância de instituições como a Firjan IEL, que aproxima uma empresa das outras, aproxima as melhores práticas e os ecossistemas, como de startups e universidades. A inovação não virá só da sua empresa. Por isso, a importância dos modelos mais fluidos, cooperativos, para incorporar a inovação que vem de uma rede.

CI: O líder heroico ainda está muito presente?
Virginia Haag: Sim, mas tem melhorado consideravelmente. Aquele líder que controla tudo, sabe tudo, ele não consegue mais, principalmente nas grandes organizações, que são muito complexas. Ele sabe que precisa contar com uma equipe, e a ferramenta do Kegan trabalha essa questão da autonomia. Não controlamos tudo – por exemplo, a pandemia –, mas podemos mudar a forma como reagimos aos fatos. Posso decidir se vou ficar parada ou começar a fazer parcerias, cocriar soluções em redes de aprendizado, para estar preparada para quando meu ramo de atividade retomar. O líder heroico se apaixona pelo próprio modelo, porque foi vencedor. Mas e se ele não for o que sabe mais naquele grupo? Ótimo, será possível dar espaço para outros desenvolverem os seus talentos, e a cada hora um será o protagonista. Esse é o modelo de gestão mais fluido. Se as pessoas não dependem de mim para tomar decisões, terei mais tempo para estabelecer o futuro da minha empresa, desenvolver as pessoas e criar condições para que a minha empresa possa fluir, de forma orgânica, fazendo alianças estratégicas. Não preciso estar na operação ou controlando todos, tenho que visualizar o futuro da empresa.

CI: Você costuma ver esse perfil heroico se transformar?
Virginia Haag: Sim, se transforma por uma questão de necessidade ou mesmo porque esse líder se cansa; e mais: porque as empresas começam a perder espaço. O valor desse líder pode estar não em dar todas as respostas, mas em contratar as pessoas certas, estimular a equipe, dar espaço para os outros. Todo processo de mudança exige adaptação. A neurociência mostra que somos múltiplos. O que aprendemos hoje, daqui a cinco anos não tem mais valor, e isso gera ansiedade. Mas se aprendemos a mudar com fluidez, deixamos de nos sentir tão ameaçados. E isso proporciona liberdade, porque vemos que eu contenho a minha personalidade, não é a minha personalidade que me contém, eu posso mudá-la, por isso é transformador.

CI: O novo modelo é menos estressante e pesado?
Virginia Haag: Exatamente. O Brasil tem um dos maiores índices de ansiedade e depressão do mundo. Por que os europeus são mais produtivos e nós estamos trabalhando muito mais em horas do que eles? Devemos aprender, até porque a geração mais nova não aguenta o mesmo nível de pressão. Precisamos  aprender a lidar com a mudança e a empurrar os nossos colaboradores. Falo “empurrar”, por ser um termo da economia comportamental que diz que as pessoas tendem a ficar no mesmo status quo. É preciso dar pequenos empurrões. Richard Thaler (norte-americano pioneiro na aplicação da psicologia ao comportamento econômico) ganhou o Prêmio Nobel de Economia, em 2017, defendendo isso. A pessoa precisa sair do automático para se dar conta de que está no padrão passado. Todas as organizações exponenciais da atualidade adotam modelos mais fluidos de gestão.

Acesse aqui os vídeos “O novo paradigma da liderança”, com Virginia Haag.
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Fonte: firjan.com.br/noticias/
Foto: Divulgação/Firjan